家樂福變包袱？》併入統一集團仍大虧　本來要大舉展店的家樂福怎麼了 . 民報李孟璇 首刊2025/12/01 06:15 家樂福併入統一集團後，似乎成了包袱。（圖／家樂福提供） 2023年中，統一集團正式完成家樂福併購，市場普遍認為統一將以家樂福超市為主力，衝刺 營運規模。董事長羅智先曾明確表示，如果家樂福超市能突破500家規模，才有機會真正產 生規模效益；總經理王俊超也喊出，未來每年至少新增15家超市，再加上Mia C’bon與量販 店同步擴張，整體營收有望向900億元挺進。 展店計畫按煞車　家樂福版圖縮減 這些願景描繪出統一集團積極擴張的企圖心。然而過去一年多來，家樂福的走勢卻完全不同 ，門市數量不增反減，量販店一口氣關了5家、超市少了13家，全台目前僅剩63家量販店、2 39家超市與20家Mia C’bon（原為JASONS），與當初描繪出的展店速度完全不同。 營收數字也未如預期拉升。整個家福體系在併購後的當年，年營收為740億元，2024年營收7 53億元，年營收連800億元都沒突破，與900億元目標仍有一大段差距，讓外界不免質疑，家 樂福的擴張計畫是否已經按下暫停鍵，羅智先到底看到了什麼，使統一集團選擇讓家樂福先 停下腳步？ 全聯改寫市場　家樂福超市陷入競爭縫隙 答案首先來自市場本身的變化。過去10年，全聯靠著生鮮品質的提升與供應鏈效率的強化， 重新改寫了台灣超市市場的競爭基準；此外，在全聯大規模展店、行銷火力全開的攻勢下， 消費者人自然轉向更密集、更便利的通路。 市場人士觀察：「在這樣的環境下，家樂福超市要再以原先的方式展店並不容易，商品力、 成本結構與消費黏著度都需要時間重建，若在體質尚未調整前貿然擴張，風險只會更高，統 一自然不會一味追求展店速度。」 高端超市的瓶頸也同樣明顯。統一集團接手家樂福後，未能維持JASONS時期的精緻度與獨特 選物力，品牌調性逐漸趨於平淡，新定位也遲遲無法站穩，改名為Mia C’bon，對多數人來 說很陌生，使得核心都會消費群開始流散，沒有辦法提供穩定獲利。 家樂福的營運似乎被超市拖累，目前處於太弱留強的階段。（圖／家樂福提供） 外界看家樂福的包袱　來自併購惠康沒有產生效益？ 家樂福的營運似乎被超市拖累，從財報也能略知一二。根據統一集團財報，家樂福主要分成 兩家公司，一家是家福，以量販店、部分超市為主，2023年統一完成交割後，當年虧損13.7 億元，去年已轉虧為盈，稅後淨利達5.7億元；另一家統康生活事業則是當年家樂福收購的 惠康，營運主體是舊的頂好超市、部分新開超市，以及高端超市品牌Mia C’bon，該公司20 23年虧損4.6億元、2024年虧4.1億元，營運狀況顯然成為負擔。 外界看家樂福的包袱，來自當初併購惠康沒有產生效益，商研院策略所所長朱浩分析：「其 實惠康併購沒有完全失敗，但效益被好幾個結構性問題吃掉，真正的包袱是，原本老店體質 差、全聯高速崛起、整併成本高、加上少數高成本門市拉低獲利。對羅智先來說，花了好多 錢接的一張牌桌，結果來的不是王（高獲利店），而是一堆小牌，要很辛苦才能組成一副好 牌。」 公平會限制綁住手腳　統一想整合也無法一次到位 除了市場競爭加劇，家樂福併購案還受到公平會附加條件的限制，要求家樂福與統一超三年 內不能合併採購，其總經理及經理人應於任職前2年及任職期間無擔任統一超商公司之總經 理或經理人情事，且董事席次應維持超過三分之二不得由統一超商公司之董事或總經理擔任 ，同時要保障供應商權益、條件不得惡化。 公平會擔心的是，統一在食品製造端已是重量級玩家，家樂福與統一超合在一起後，可能形 成跨品類、跨通路的巨大採購力量，使中小型供應商與其他零售業者的相對地位進一步弱化 。換句話說，這些約束讓統一雖然握有家樂福的經營權，卻無法啟動大規模改革。 家樂福怎麼了？　問題不在於店開太慢 綜合這些因素，家樂福之所以沒有如預期大舉展店，並不是因為統一放棄了成長願景，對羅 智先來說，展店仍然會是家樂福的方向，只是要建立在「準備好」的基礎上，先把底重新打 好，市場競爭力、品牌輪廓與營運效率一旦到位，家樂福才會真正重新展開成長曲線。 尤其，公平會的三年限制將從2026年下半年起陸續解除，這意味著羅智先未來在調整與規劃 上，可運用的空間會比過去更大，屆時家樂福能否再次站上成長軌道，也將迎來真正的考驗 。 https://www.peoplenews.tw/articles/a38d133bd2 心得 全聯吃下大潤發，統一收購家樂福。 與全聯不同的是統一收購的家樂福正在一家家關店 全聯跟大賣場性質相近，整合也比較容易 -- ※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc), 來自: 49.215.103.230 (臺灣) ※ 文章網址: https://webptt.cc/bbs/Stock/M.1764727936.A.B30.html